james.gif ( 3021 bytes) lehtileikkeet: etusivu
viikon motto: hakusivu
kestoviisaudet: hakemisto

 

Johtamismenetelmä - kristallipallo - ajanhukkaa?
t u o r e i m m a t   u u t u u d e t   a p o s t o l i s e s s a   u u t i s k e o s s a

javiiva.gif (1139 bytes)
Cloverapilaset

Keskiviikko 5.5.1999 , klo 20.13

Vastaus perimmäiseen kysymykseen on 42?

    Kirjassa The Hitch-hikers guide to the galaxy kerrotaan, että vastaus perimmäiseeen kysymykseen on 42. Perimmäisestä kysymyksestä ei kuitenkaan ole tietoa. Balanced scorecard'a [BSC] voisi verrata tähän ja sanoa sen olevan todellinen strategian jalkautusmalli. Kunpa vielä joku kertoisi, miten sen oikean strategian kehittäisi. Ennakko- signaaleja on vaikea löytää. Jos ne olisi helppo löytää, kaikilla olisi kristallipallo, jonka avulla tietäisi tulevan.

Pelkistettynä BSC on moniulotteinen ohjausjärjestelmä, jolla pyritään varmistamaan, että jokainen yhtiön työntekijä tekee menestyksen kannalta olennaisia työtehtäviä ja että hän ja hänen läheisimmät työtoverinsa pystyvät arvoimaan omaa toimintaansa ja muuttamaan sitä heti huomatessaan toiminnan johtavan muuhun kuin asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Balanced scorecard'a voisi myös kuvailla perinteisen tavoitejohtamisen pitkälle systematisoiduksi menetelmäksi.

Ajoitusongelman ja nopeatempoisen maailmamme aiheuttamien reagointivaatimusten lisäksi, on perinteisillä ohjausjärjestelmillä muitakin puutteita. Suurissa organisaatioissa taloudelliset mittarit ovat usein abstrakteja ja etäisiä organisaation alemmilla tasoilla. Taloudelliset mittarit ovat sisäisesti suuntautuneita eivätkä tarpeeksi huomioi ympäristössä tapahtuvia muutoksia? Ohjausjärjestelmien merkittävä heikkous on eri mittaus- ja seurantajärjestelmien puutteellinen yhteys toisiinsa - ja yhtiön strategiaan. Yhtiöissä kyllä mitataan mitä erilaisempia asioita, mutta niiden syy-seuraus -yhteyttä ei ole selvitetty.

Yleisin ja perinteisin tapa kommunikoida strategiaa organisaation eri tasoille on budjetointi. Budjetin puutteet ovat sen politisoitumisessa ja strategiayhteyden keveydessä? Parhaimmillaan strategiaa on kyllä kehitetty ja keskeisten projektien toteuttamiseksi on budjetoitu varoja. Huonoimmillaan strategiaa ei ole ollenkaan tai budjetti on ainakin tehty ilman minkäänlaista yhteyttä siihen. Eri osastoille on esimerkiksi jaettu varoja aiempaan kulutukseen pohjautuen? Olisi kyettävä ymmärtämään asioiden todellisia syy-seuraus -yhteyksiä. Esimerkiksi - miten jonkin uuden teknologian opettelemisen, sen soveltamisen ja siitä satavan hyödyn ketju muotoutuu? Opittaisiin oman liiketoiminnan ydinmekanismit tai arvoajurit?

Mittauskohteita, joista saataisiin aidosti ennakkovaroituksia tulevista ongelmista, tai osviittaa kehityskohteista, on vaikea löytää. Jos näitä ei löydetä on osa BSC'n tehosta kadonnut - siitä tulee laskentainformaation tavoin - jälkijättöistä. Mittarit tuppaavat muotoutumaan vain sanamuotoon käännetyiksi tulos- ja tasenumeroiksi - niiden arvo hälytysmekanismina katoaa. Tästä seuraa usein myös se, että mittarit eivät tunnu oikeilta ja niiden lukumäärä kasvaa. Volyymilla pyritään korvaamaan laatua? Liian laajaksi paisunut mittaristo menettää informaatioarvonsa. Siitä tulee mammutti, jota kukaan ei kykene hallinnoimaan - saatikka tehokkaasti seuraamaan. Konsolidoivat mittarit johtavat umpikujaan? Mittareista tulee liian yleisluonteisia, jolloin niiden olennaisuus ruohonjuuritasolla katoaa. Ne eivät konkreettisesti kerro työntekijälle tai hänen lähimmälle esimiehelleen kaivattua tietoa. Jos syy-seuraus -ketju säilyisi konsolidointitarve poistuisi? Balanced scorcard toteutuksessa piilee todellinen haaste, jota ei millään tietokoneohjelmalla tai yleisneuvolla voida korjata. Vain jos yhtiöllä on ymmärrettävä strategia ja se tuntee liiketoimintansa logiikan, pystytään toimiva mittaristo aikaansaamaan.


Copyright © Cloverapilaset 1999