lyyra.gif ( 1798 bytes) apostolisesti: afterit
viikon motto: mitä se on
valitut palat: lehtileikkeet

 

Apostolien jälkiviisauksia -- Eri Näköalapaikoilta
t u o r e i m m a t   u u t u u d e t   a p o s t o l i s e s s a   u u t i s k e o s s a

lyviiva.gif (1139 bytes)
Cloverapilaset

Perjantai 29.1.1999 , klo 8.58

A p o s t o l i s e t   A f t e r i t  -  I  -   Y k k ö n e n     
takaisin - [kestoviisauksiin]   [kakkoseen]   [kolmoseen]   [neloseen]      

     


     

    - -.1.   Muutos: arvoja on nyt opittava - valitsemaan?

    Yhteistä arvopohjaa on mahdoton koko suomalaiselle yhteiskunnalle juntata. Parasta keskustelussa on, jos eri arvoja pohditaan suvaitsevaisesti. Eurooppalaiset perusarvot kestävät vaikka ihmiset näitä perustelevat erilaisista lähtökohdista. Ennen opittiin tietyt arvot. Nyt on opittava valitsemaan. Se on iso muutos. Asioiden esilleottaminen ei automaattisesti takaa, että toiminta olisi eettisesti kestävämmällä pohjalla. Mutta keskustelu herkistää päätöksentekijöitä entistä monipuolisemmin punnitsemaan ratkaisujensa taustaa, syy- ja seuraussuhteita.

    toteaa Risto Jääskeläinen, pankkien paimen -- Henkilökohtaista; Etiikka: Talouselämä 13/98

    - -.2.   Arvot: moraalin pitävyys - ja pyrkimys oikeaan?

    Viime aikoina on muutosten myllertäessä keskusteltu runsaasti suomalaisen yhteiskunnan ja myös yrityselämän arvoista. Samaan aikaan pohditaan yritystemme ja koko yhteiskuntamme kilpailukykyä globalisoituvassa toimialojen ja kansakuntien kilpailussa. Mitä tuimemmin muutoksen tuulet puhaltavat, sitä olennaisempaa on, että organisaatioilla ja niissä työskentelevillä ihmisillä on myös jotain, mihin uskoa ja kiinnittyä. Näitä asioita voisi kutsua vaikkapa arvoiksi.
    Maailmassa, joka on täynnä sekä muutospuhetta että konkreettista kiivastahtista muuttumista, nousevat ehkä paradoksaalisesti uuteen kukoistukseensa sellaiset arvot kuin luottamus, kumppanuus, yhteisöllisyys, pitävä moraali ja pyrkimys oikeaan. Moraalin pitävyys ja pyrkiminen oikeaan on sekä liike-elämässä että yhteiskunnassa ollut aikamoisessa valinkauhassa viimeisen kymmenen vuoden aikana. Lähihistoria on vahvasti nostanut esiin oikeutetut eettiset vaateet niin ihmisten kuin ympäristömme arvostavasta huolenpidosta. Pitkällä tähtäyksellä pystymme varmistamaan oman organisaatiomme ja viime kädessä koko suomalaisen yhteiskunnan kilpailukyvyn vain huoltamalla arvomaailmaamme ja pitämällä sen terveenä.

    toteaa KTM Seppo Mansukoski (Ekonomi 3/98): Näköalapaikalta - Arvoja ja kilpailukykyä


     

    - 1.1.   Talousorganisaatiot - armeijan esikuvan pohjalta?

    Byrokraattinen linjaorganisaatio on luotu armeijan mallin pohjalta. Tiukka käskytykseen perustuva hierarkia toimii hyvin, kun suuren joukon vastahakoisia ihmisiä pitää suorittaa yksinkertainen tehtävä. Sen idea on voittaa yksilön välitön mukavuuden ja turvallisuuden kaipuu - organisaation hyödyksi. Ääriesimerkki on pistinhyäkkäys vihollisen asemiin. Organisaation paine voittaa itsesäilytysvietin. Ei ihme, että armeijoita on pidetty myös talousorganisaatioiden esikuvina. Sodan ja armeijan mallit ovat kuitenkin huonoja lähtökohtia liiketoiminnalle, jonka tavoitteena on monimutkainen asiakaspalvelu. Mitä monimutkaisempi tehtävä, sen vaikeampi se on hierarkiselle organisaatiolle. Verkottumisen pohjimmainen vaikeus liittyy siihen, että tieto kulkee organisaatiossa pystysuunnassa paremmin kuin vaakasuunnassa. Tietotekniikka-ala on nykyaikaista? Joku sinisilmä voisi näin kuvitella. Todellisuudessa huipputekniikkaa myyvät yritykset, joiden toimintamallit juontavat Napoleonin sodista. Carl von Clausewitzin teoriat kuuluvat monen johtajanalun iltalukemistoon.

    hierarkisuus on armeijan perintöä - väittää Matti J. Pulkkinen - Tietoviikossa 12.6.1998

    - 1.2.   Irtisanotun tukemisessa - vain viidesosa onnistui?

    Irtisanotun henkilöstön tukemisessa vain viidesosa esimiehistä onnistui - eli täytti alaisten odotukset. Useimmille irtisanotuille asia oli järkytys, ja he odottivat esimieheltään tietoa, myötätuntoa, keskustelua - ja käytännön neuvoja. Väitöstutkimuksessa toinen ryhmä alaisia kuvasi esimiehiään oman edun tavoittelijoiksi, joille tärkeintä oli oman työpaikan säilyttäminen. Kolmas ryhmä alaisia piti esimiehiään pakoilijoina, jotka eivät uskaltaneet kohdata alaisiaan vaikeassa tilanteessa. Esimiehet itse katsoivat hoitaneensa irtisanomista seuranneen sopeuttamistilanteen hyvin. Ristiriita selittyy siten, että esimiehet ja johto arvioivat työtään yrityksen asettamiin tavoitteisiin - ei varsinaiseen todellisuuteen. Tutkimuksessa huomattiin, että työnhakuvalmennus oli hyödyllistä - mutta työllisyyskoulutuksen hyöty - kyseenalaista. Koulutukseen osallistuneet irtisanotut olivat useammin kuin muut tilanteeseen tyytymättömiä, sillä koulutus ei taannutkaan työpaikkaa.

    Ritva Laakso-Manninen: Viidesosa esimiehistä onnistui tukemaan irtisanottuja.

    - 1.3.   Työelämän trendit - eivät ota hetikohta takapakkia?

    Lähtökohdat uudelle henkilöstöä ja osaamista korostavalle johtamiskulttuurille eivät näytä kovinkaan helpoilta. Arjen todellisuus on useissa organisaatioissa - ylipitkiä työpäiviä, oman jaksamisensa kustannuksella - ja taistelua omasta työpaikasta. Koska on todennäköistä, että työelämän trendit eivät hetikohta ota takapakkia, on tärkeää, että ylempi johto harkitsee myös seuraavia kysymyksiä. Mitkä ovat lyhytaikaisuutta ja tilapäisyyttä suosivan kulttuurin vaikutukset organisaatioille, perheille ja yksilöille? Onko työsuhdeturvallisuus hyväksi bisnekselle? Ovatko pitkät työpäivät todella tehokkaita? Voivatko organisaatiot vaatia työntekijöitä sitoutumaan yritykseen, kun ne eivät itse sitoudu heihin? Kuinka löysät organisaatiot pystyvät pitämään avainhenkilönsä? Kuinka johto pystyy kommunikoimaan virtuaalisissa organisaatioissa hajallaan olevalle väelle, kun sillä on ongelmia kommunikaatiossa perinteisessäkin?

    miettii Cary Cooper, organisaatiopsykologian professori - Management Today-lehdessä


     

    - 2.1.   Palautteen antamista - vältetään hienotunteisesti?

    Suomalaisessa kulttuurissa vältellään hienotunteisuuden nimissä aidon palautteen antamista. Ei haluta huonoihin väleihin ja tärkeät asiat jäävät sanomatta. Tästä on seurauksena, että ihmiset pysyvät paikoilla, jotka ovat heille sopimattomia. He eivät huomaa kehittää itseään, rutinoituvat, menettävät motivaationsa, alkavat haluta varhaiseläkkeelle, eivät ole kiinnostuneita työstään, eivätkä näinollen voi antaa parastaan. Ihminen haluaa olla luonnostaan hyvä ja onnistuva. Kun hän saa panna itsensä likoon, hän nauttii siitä ja tekee hyvää jälkeä. Tämä on se voimavara, jonka varaan yrityksen on lopulta rakennettava vahvuutensa, kun talouden ja tekniikan alueella huippuyritysten kilpailuvaltit alkavat olla samaa luokkaa.

    toteaa Margareta Lönnberg johtamisen kehittämisestä, Ekonomi 3/98

    - 2.2.   Epävarmuus - vähentää motivaatiota ja sitoutumista?

    Organisaatioiden madaltuminen, työpaikkojen väheneminen ja lyhyet työsuhteet ovat lisänneet epävarmuutta työelämässä. Huolta leipäpuustaan eivät kanna vain työntekijät, vaan myös entisten niin sanottujen hyvien töiden haltijat, kuten johto, esimiehet ja asiantuntijat. Epävarmuus on vähentänyt ihmisten motivaatiota ja sitoutumista. Lähtökohdat uudelle henkilöstöä ja osaamista korostavalle johtamiskulttuurille eivät näytä kovinkaan helpoilta. Kun arjen todellisuus on useissa organisaatioissa taistelua omasta työpaikasta, on kai otettava vakavasti asiantuntijoiden heittämät kysymykset.

    toteaa Raija Keskinen, stressin repimistä perheistä, Tietoviikon Uratie 27.3.1998

    - 2.3.   Työpaikka - mennään toimistoon - kuin klubille?

    Nyt jo on tavallista, että työpisteistä 30-60% on päivittäin tyhjillään, kun ihmiset matkustavat, ovat asiakkaiden luona tai tekevät työtä jossakin muualla kuin omassa työpisteessään. Toimisto alkaa yhä enemmän olla siellä missä tekijä, työnteon ja viestinnän mahdollistava tekniikka on - tai liikkuu kevyesti mukana. Koska ihminen ei enää tarvitse tulla työpaikalle tarkistamaan soittopyyntöjään tai postejaan, he tulevat sinne tapaamaan muita ihmisiä. Tulevaisuuden toimistot saisivat siis ollakin sellaisia, joissa toisten kohtaaminen on mahdollisimman helppoa ja yksinkertaista. Tarvitaan entistä enemmän kokous- ja tapaamistiloja, koulutustiloja ja kahviloita? Vapaa tiedonvaihto edistää myös sinänsä pienten, mutta tulevaisuuden kannalta ehkä merkittävien heikkojen signaalien vahvistamista. Jokin vähämerkityksinen, asiakkaan luona kuultu ajatus voi jonkun toisen kannalta olla puuttuva linkki tietyssä ajatuskehityksessä. Tämä ei onnistu kiireen kanssa melskatessa.

    Uratie 23.10 1998; Työpaikka: Mennään toimistoon kuin klubille?


     

    - 3.1.   Elämän ilo - tavoitteet ja tarpeellinen työ kohtaavat?

    Masennus liittyy elämän perusrytmeihin ja perimmäisiin tarpeisiin - samalla tapaa kuten uni, ruoka ja seksi. Ne toteutuvat ihmissuhdeverkossa ja sosiaalisessa arvoverkossa. Elämän ilo syntyy, kun tavoitteet ja tarpeellinen työ kohtaavat onnistuneessa lopputuloksessa. Masennuksessa tämä tavoite on tullut mahdottomaksi, ja syntyy toivottomuus. Tavoitteellisuus ei toimi, eikä ihminen saavuta sitä, mitä pitäisi. On vain pakonomainen työ. Uupumus ja loppuun- palaminen ovat taistelua masennusta vastaan. Ne ovat tunnollista yrittämistä ilman elämän ilon palkintoa. Masennus on luovuttamista tapahtuneen menetyksen edessä. Silloin pudotaan tai vetäydytään pois sosiaalisesta arvoverkosta. Masentunut ihminen herättää usein kiukkua muissa, eikä hänen kanssaan haluta olla tekemisissä. Näin rakkaus ja mielihyvä hiipuvat ihmisen elämästä.

    toteaa Johannes Lehtonen 15.4.1998 Länsiväylän aiheessa: Masennus on kalleinta hoitamattomana

    - 3.2.   Uhkailu, lahjonta ja kiristys - kasvatuksen keinot?

    Uhkailu, lahjonta ja kiristys ovat kotien koetellut kasvatuksen keinot. Työelämässä käytetään näitä kaikkia ja sen lisäksi nuhtelua, vinoilua, palkitsematta jättämistä sekä tulos- tai ulosuhkailuja. Uhkakuvien piirtäminen kuuluu kaiketi länsimaisen yhteiskuntaelämän sisältöön eikä sitä voida pitää minään kansallisena erikoispiirteenä. Uhkailu ei ole kaunista, mutta pitääkö sen edes olla sallittua, jos mielii kultivoituneeseen käytökseen ja syvähenkiseen sivistykseen? Pelotteen etu lienee sen iskevyys eli viestinnällinen taloudellisuus. Syy ja seuraus on helppo yhdistää. Epätoivottavan käyttäytymisen sanktiointi voidaan useissa tapauksissa standardisoida. Eikö innostamisella ja rohkaisemisella päästäisi sittenkin paremmin eteenpäin? Aina ei pelotteesta tiedä sisältääkö se uhkan vai lupauksen.

    pohtii Eero Tuomainen Pelotteen moraalista, Talouselämä 35/1994

    - 3.3.   Koneista ja tuotantotiloista pidetään hyvää huolta?

    Koneista ja tuotantotiloista pidetään hyvää huolta. Harvasta yrityksestä löytyy hälytinjärjestelmää, joka huolehtisi ihmisistä. Yli 150 000 suomalaista kärsii vakavasta työuupumuksesta. Lisäksi yli puolet työssä käyvistä ilmoittaa tuntevansa jonkinlaista uupumista. Joka viides pitää itseään voimakkaasti väsyneenä. Kun ihminen uupuu työssä, se on onnettomuus ihmiselle itselleen ja hänen läheisilleen. Onnettomuus, joka tulee kalliiksi myös yritykselle ja yhteiskunnalle. Yleensä uupumuksen vaikutukset heijastuvat myös muuhun terveydentilaan. Ongelman ratkaisut löytyvät usein työyhteisöstä ja itse työstä. Monet tekijät, kuten työmäärä, työn mielekkyys ja henkinen vaativuus sekä varmuus työpaikan pysyvyydestä vaikuttavat siihen, miten kukin jaksaa ja viihtyy työpaikallaan. Kun asioita tiedostetaan ajoissa, ei ongelmia välttämättä edes pääse syntymään. Pohjimmiltaan kyse on sangen yksinkertaisista asioista, kuten avoimesta työilmapiiristä, puhumisesta, välittämisestä ja esimerkiksi tavoitteiden selkiyttämisestä.

    Talouselämä 30/98; mainos: Varma-Sampo: Työkyvyn hallintaan tähtäävä ohjelma.


     

    - 4.1.   Muutos - sukupolvien välisen vallanjaon kysymys?

    Muutos ja uutuus ovat meidän kulttuurissamme keskeisiä arvoja. Teknologisen yhteiskunnan ytimessä on usko siihen, että tapahtuu kehitystä. Tälle haetaan todistusaineistoa ja muutos on se asia, jolla kehitys todistetaan. Uutuudesta on tullut itseisarvo. Muutoksessa on pitkälti kysymys siitä, että housun lahkeet ovat välillä leveät, välillä kapeat. Mainonta osallistuu muuttumisleikkiin yrittämällä tehdä täysin käyttökelpoisista hyödykkeistä käyttökelvottomia - mikä ei ole mitenkään uutta. Muutoksessa on kysymys myös sukupolvien välisestä vallanjaosta, mikä näkyy tietotekniikan käyttöönotossa. Nuoret vihaiset sukupolvet ovat aina hyödyntäneet sitä, että kalkkikset eivät ymmärrä jotain modernia. Uutuudet ovat modernissa yhteiskunnassa tapa, jolla uusi sukupolvi voi häikäilemättä ohittaa vanhojen viisaiden hierarkiat.

    toteaa tietoyhteiskunnan tutkija Ilkka Tuomi - muutoksesta
    Talouselämän teemanumerossa 3.4.1998 - Juuri mikään ei muutu.

    - 4.2.   Epäonnistuminen - saa helpommin hyväksynnän?

    Raadollinen kilpailu toverillisen yhteisön sisällä pitää huolen siitä, että epäonnistuminen saa ryhmältä helpommin hyväksynnän kuin onnistuminen. Suoritustason pitäminen vaatiikin melkoisia resursseja ryhmän johtajalta. Henkilökohtaiset päämäärät häipyvät epäonnistumisen hetkinä helpommin kuin ryhmän päämäärät. Yhteinen päämäärä on tinkimättömän ja tasaisen laadun takeena ryhmän suorituksissa. Kovassa kilpailussa ei kelpaa muu kuin huippulaatu. Laadun luomisessa ei niinkään ole ongelmia, mutta sen ylläpito voi osoittautua suureksi haasteeksi. Avoin kummunikaatio on laadun ja työyhteisön tuloksellisuuden välttämätön edellytys. Itsetietoisen, mutta toisistaan hyvin riippuvaisen joukon johtaminen ei ole helppoa. Vahvan sitoutumisen lisäksi se edellyttää joukon johtajalta vilpitöntä osallistumista -- ja aitoa välittämistä.

    Teeskentelemällä ei synny keskinäistä luottamusta ja kunnioitusta
    Leena Palotie Tietoviikko 17.4.1998 - Vilpitöntä johtamista

    - 4.3.   Johtaa edestä - mutta ei silti ole uhkarohkea?

    Miltä kuulostaa seuraavanlainen lista hyvän johtajan ominaisuuksista? Johtaa oman esimerkin voimalla, on ammattitaitoinen, huolehtii alaisistaan, ei tärkeile, mutta on jämpti ja lojaali alaisiaan kohtaan. Lista jatkuu - määrätietoisuus ja selkeys ovat hyvän johtajan ominaisuuksia. Hän on myös hyvä kuuntelija ja hänellä on huumorintajua. Ja lopuksi kysymys - kenen tekemästä listasta mahtaa olla kysymys? Jos annetaan vielä pari vinkkiä, se voi selventää asiaa - johtaa edestä, mutta ei silti ole uhkarohkea. Kyseessä on sotaveteraanien listaus hyvän johtajan ominaisuuksista. Hyvälle johtajalle voidaan ilmeisesti nimetä joitakin universaaleja ominaisuuksia, varsinkin kriisiaikoina. Ja mistä muusta muutosjohtamisessa on kysymys?

    Lyhyesti: Uratie viikko 19/1998 - Hyvä johtaja on hyvä johtaja


     

    - 5.1.   Virallinen sekä epävirallinen nokkimisjärjestys?

    Yleensä linjaorganisaatiossa on olemassa sekä virallinen että epävirallinen nokkimisjärjestys. Tiimissä tämä saattaa ilmetä siten, että eräät henkilöt ovat äänessä ja vain heidän ajatuksiaan kuunnellaan. Toiset ovat hiljaa, vaikka heilläkin olisi annettavaa. Täten tiimit takertuvat helposti ensimmäiseen esitettyyn ideaan, jolloin parempien vaihtoehtojen tuottaminen loppuu siihen ja tuloksetkin jäävät puolitiehen. Tiimi saattaa myös olla jo etukäteen juuttunut vanhoihin, usein linjaorganisaatiosta peräisin oleviin myytteihin siitä mikä on mahdollista ja mikä ei. Linjan myytit ovat ehkä kaikista yleisimpiä ja vaarallisimpia ideoinnin esteitä tiimeissä. Linjassa on myös opittu, että toisten ideoihin kajoaminen koetaan negatiivisena arvosteluna. Kuitenkin tuo nokittaminen on tiimissä avainasia. Vain siten hyödynnetään tiimin potentiaali. Tehokkaalta tiimiltä edellytetään kykyä kokea vastoinkäymiset askeleina kohti menestystä.

    Ilpo Linko aiheesta - Tiimit linjaorganisaation puristuksessa.
    Talouselämä 10/98 Johtoaihe; henkilökohtaista

    - 5.2.   Oppiminen - tapahtuu vain oivalluksen myötä?

    Pyöräilemään oppimisen lähtökohtana on, että opittavan tehtävän täsmällinen määrittely ja kuvaus eivät helpota oppimista, vaan pikemminkin voivat haitata sitä. Ainakin oppiminen ilman fyysistä kontaktia on tässä tapauksessa mahdotonta.
    Oppiminen tapahtuu oivalluksen myötä. Oivallus on puhtaasti alitajuista eikä onnistu tietoisella esiinpuristuksella - vaan silloin kun huomio hetkeksi herpaantuu. Vaikeissa tehtävissä alitajuinen oivallus vaatii myös aikaa ja paljon tietoista työtä - jota ilman oivallusta ei tule. Kaikki oppiminen vaatii lopulta alitajuisen oivalluksen? Puhtaasti tietoisen tajunnan varassa emme ehkä opikaan mitään?

    Lyhyesti: Uratie viikko 20/1998 - Jorma Tuomaala
    Oivallus tulee hellittämisen hetkellä

    - 5.3.   Tiimit - tapa paeta johtajuutta vaikeina aikoina?

    Tarvitaanko sittenkin työnjohtajia? Tiimityö on hyvä juttu, mutta ihmiset eivät ole käytännössä valmiita ottamaan vastuuta, eivät varsinkaan ikävistä asioista. Arvatenkin palataan vielä takaisin työnjohtajamalliin?
    Lausahdus herättääkin kysymyksen, jota on vähän pohdittu julkisuudessa. Tiimit on meillä lanseerattu samaan aikaan, kun muutos on asettunut pysyväksi tilaksi organisaatioiden elämässä. Onko tiimien perustaminen ja vallan antaminen niille ollut myös yksi tapa paeta johtajuutta vaikeana aikana? Sillä selvää kai lienee, että turbulentti aika jos mikä vaatisi vahvaa johtajuutta - joka ei tietenkään tarkoita paluuta entisenlaisiin käskystysmalleihin.

    Uratie viikko 21/1998 - Matti Willamo
    Knowledge Management seminaarissa


     

    - 6.1.   Menestyvässä yrityksessä on helpompi hengittää?

    Onko hyvin menestyvässä yrityksessä helpompi hengittää kuin kituvassa? Onko kommunikoivan pomon alaisuudessa parempi tehdä töitä kuin puhumattoman? Yrityksen organisaatiolla voi olla merkittävä osuus hyvinvointiin. Esimerkiksi esimiehen keskustelu alaisten kanssa saattaakin olla oletettua merkittävämpää.
    Selvitettävissä on esimerkiksi yrityksen taloudellinen hyvinvointi; henkilöstön sitoutuminen työn tekemiseen; henkilöstön henkinen jäykkyys tai joustavuus. Jo nyt on selvillä, että hyvin menestyvillä yrityksillä on joustavaa työväkeä. Ennakkoluuloisuus ja vanhoissa toimintatavoissa pitäytyminen sekä riitaisa ja eripurainen ilmapiiri sopivat huonosti yhteen menestyksen kanssa, kun taas leppoisa ja mukava työskentelyilmapiiri liittyvät siihen olennaisesti. Toiminnan jatkuva kehittäminen, tehokkuus sekä työntekijöiden oppimaan ja kehittymään kannustaminen liittyvät menestyneiden yritysten toimintatapoihin.

    toteaa Kaija Tuomi, Työterveyslaitos
    Yrityksen organisaatio ja sen yhteys menestymiseen ja henkilöstön hyvinvointiin

    - 6.2.   Rangaistukseksi - täysin hyödytön ja järjetön työ?

    Työn keskeinen osa ihmisen elämässä on aina ymmärretty hyvin mytologiassa - kuten rangaistuksen ja helvetin historiassa. Jos halutaan tuhota ihminen täysin, nujertaa hänet, rangaista häntä kaikkein kauheimmalla rangaistuksella - jotta hirmuisinkin murhamies vavahtaisi tätä rangaistusta ja pelkäisi sitä ennakolta - pitäisi hänet määrätä työhön, joka on täysin hyödyntöntä ja järjetöntä. Jos ihminen pantaisiin lapioimaan vettä saavista toiseen tai survomaan hiekkaa, hän hirttäisi itsensä pian. Työ, jota ihminen ei koe mielekkääksi ja ainakin osittain itsensä säätelemäkseen, on suurimpia elämänilon sammuttajia. Tietenkin myös uudenlainen työ voi muuttua helvetiksi, jos toimistosta kotiin tuotu työ on mielessä jatkuvasti muussakin elämässä. Työn laadussa ei lopulta ole kysymys vähemmästä kuin ihmisen elämänlaadusta. Ihminen on töissä elämänsä parhaimmat tunnit. Työelämän mielekkääksi tai mielipuoliseksi kokeminen vaikuttaa ratkaisevasti koko elämän tarkoituksellisuuteen.

    HS 7.9.1998 Vieraskynä. Pekka Himanen: Ihminen on töissä elämänsä parhaimmat tunnit.

    - 6.3.   Suvaitsevamman tiimityöskentelyn renessanssi?

    Maailmassa, joka on täynnä sekä muutospuhetta, että konkreettista kiivastahtista muuttumista, nousevat ehkä paradoksaalisesti uuteen kukoistukseensa sellaiset arvot kuin luottamus, kumppanuus, yhteisöllisyys, pitävä moraali ja pyrkimys oikeaan. Keskinäisen luottamuksen aikaansaaminen niin työyhteisön sisällä kuin asiakkaiden ja sidosryhmien suuntaan on perusta toimiville liike- ja muille työelämäsuhteille. Kumppanuuden luominen liittyy luottamukseen ja rehellisyyteen osapuolten välillä. Asiakkuuksien kehittämisessä kumppanuus voittaa usein lyhyen tähtäyksen pikavoitto-asetelmat. Organisaatioiden sisällä etsitään uutta yhteisöllisyyden tunnetta. Tämä ilmenee suvaitsevamman tiimityöskentelyn renessanssina.

    kirjoittaa Seppo Mansukoski Ekonomi 3/98 - Arvoja ja kilpailukykyä.

     

Copyright © Cloverapilaset 1999
 
HYPER! KLIK!