lyyra.gif ( 1798 bytes) apostolisesti: afterit
viikon motto: mitä se on
valitut palat: lehtileikkeet

 

Apostolien jälkiviisauksia -- Eri Näköalapaikoilta
t u o r e i m m a t   u u t u u d e t   a p o s t o l i s e s s a   u u t i s k e o s s a

lyviiva.gif (1139 bytes)
Cloverapilaset

Torstai 19.8.1999 , klo 19:52

A p o s t o l i s e t   A f t e r i t  -  III  -   Kolmonen     
takaisin - [kestoviisauksiin]   [ykköseen]   [kakkoseen]   [neloseen]      

     


     

    - -.1.   Emme synny epärehellisinä? - valitsemme sen?

    Kun ihmiseltä kysytään esimiehen ihanneominaisuuksia, yksi ominaisuus nousee ylitse kaiken. Se on rehellisyys. Niin pitkältä kuin ihmiskunnan historiasta on tietoa olemassa, johtajalta on aina kaivattu rehellisyyttä. Rehellisyydestä ei kuitenkaan ole tullut vallitsevaa tapaa, vaikka kaikki sitä haluavat. Se ei myöskään nouse missään johtajakoulutuksessa ykkösasiaksi. Emme synny epärehellisinä vaan valitsemme sen itsellemme. Kumulatiivisissa päätöksissä vastuu on loppujen lopuksi jokaisella yksilöllä, myös sen suhteen, voiko rehellisyydestä tulla todellinen arvo. Yhteiskunnallinen muutos alkaa yksilöstä, eikä hänen muutokseensa riitä tieto, sillä sitä meillä on liiallisuuteen asti. Rohkeuden lisäksi todellinen muutos vaatii sitoutumista.

    toteaa Jagdish Parikh, liikkeenjohdon konsultti ja yritysjohtaja; Uratie 29.10.1998


     

    - 1.1.   Epävarmuus tulevaisuudesta - ei suosi luovuutta?

    Epävarmuus tulevaisuudesta ja pienessä pelossa eläminen ei taida toimia lainkaan niin kuin työelämässä toivotaan. Laman aikanahan työelämän säännöt muuttuivat. Varmoja työpaikkoja ei enää ole, vaan jokaisen on päivittäin lunastettava oikeutensa työhön. Näin kuuluu uusi sääntö. Palkkaakin tärkeämpi on se, että työn ja oman elämän välillä vallitsee tasapaino, että työ on aidosti nautittavaa - ja että työpaikan pysyvyys on varmaa. Etenemisen mahdollisuus on tärkeää, samoin mahdollisuus hankkia uusia taitoja, jotka tuovat varmuutta työpaikan säilymiseen. Rahalla ei kyetä motivoimaan lisää luovuutta eikä innovaatiota. Kun pitää tehostaa, raha toimii. Kun saat lisää rahaa, teet nopeammin, tarkemmin ja tehokkaammin sitä mitä osaat. Mutta kun pitäisi luoda uutta ja nähdä asioita toisin kuin ennen, rahasta ei ole apua. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä, etteivätkö luovat ihmiset edellytä hyvää palkkaa itselleen. Kun ihminen tuntee olonsa uhatuksi, hänessä viriää luovuuden ja innovatiivisuuden sijaan - tarve taistella. Turvalliset olosuhteet taltuttavat liiallista adrenaliinin eritystä ja antavat tilaa luovalle ajattelulle.

    Varma työpaikka suosii luovuutta - väittää Gemini Consulting Fortune lehdessä 8/1998

    - 1.2.   Reaalinen kilpailukyky -- hintakilpailukyky?

    Selvästikään kansantalouden kilpailukykyä ei voida puristaa yksikkötyökustannuksiin. Tuskin vakavissamme sanoisimme Suomen olevan kansantaloutena kilpailukykyinen, jos alhaiset yksikkötyökustannukset olisi saavutettu Sri Lankan tasoisilla tuntipalkoilla. Pikemminkin voi väittää, että kansantalous on suhteessa ulkomaihin sitä kilpailukykyisempi, mitä paremmalla hinnalla se saa myytyä tuotteitaan. Sitä enemmänhän talouteen jää jaettavaa. Tämä onnistuu sitä paremmin mitä tuottavampaa eli tehokkaampaa työ on ja mitä osuvammin Suomessa valmistetut tuotteet vastaavat maailman kulloisiakin tarpeita. Reaalinen kilpailukyky ilman hintakilpailukykyä jättää suomalaiset huippuja - ja heidän palvelusväkeään - lukuunottamatta työttömiksi. Kilpailukyvyllä on myös reaalinen ulottuvuutensa. Toinen syy olla varovainen kansantalouden kilpailuukyvystä puhumisessa on, etteivät kansantaloudet käy samanlaista eloonjäämistaistelua kuin yritykset. Heikosti pärjäävät eivät yleensä tee konkurssia tai fuusioida menestyksekkäämpäänsä. Pikemminkin yhden talouden heikkous vie muitakin alaspäin.

    Kolumni, Vesa Vihriälä: Kansallinen kilpailukyky - Talouselämä 41/98

    - 1.3.   Edellisen laman surutyö on yhä pahasti kesken?

    Edellisen laman surutyö on yhä pahasti kesken. Ekonomisti toisensa jälkeen kertoo julkisesti, mitä mieltä hän ehkä oli vuonna 1989. Sankarikehä niille, jotka sanovat mitä mieltä he ovat syksystä 1999. Laman syiden pohtiminen on äärettömän tärkeää. Keskustelun seuraaminenkin on mielenkiintoista, mutta kyllä tilanne myös arveluttaa. Kansantalouden yhdistyksen kuukausikokous veti Säätytalon ison salin täyteen väkeä. Etukäteen ei edes ollut ilmoitettu viinitarjoilusta. Millä ilveellä saisi joukot samalla tarmolla ja avoimuudella haistelemaan ilmassa olevia ennusmerkkejä ja inttämään tulevaisuudesta? Lamasta etäännyttäessä on keskustelu sivistynyt. Enää ei joka mutkassa huudeta syyllisiä esiin. Jälkikeskustelussa voi syyllisiä noukkia sen mukaan, mistä ajankohdasta ja mistä asiasta historian päättää alkavan. Valtioneuvosto sai vuonna 1989 selvän varoituksen vakavasta kriisistä. Hallitus sai seuraavan vuoden budjettia varten tietoonsa, että valtakunnan vaihtoehtona olivat umpikuja ja haaksirikko. Jälkeenpäin onkin selvinnyt, että nämä tulevaisuuden ennusteet olivat silloin hämmästyttävän oikeat - pankkikriiseineen kaikkineen. Syöksyn syvyys oli tosin ilkeä yllätys. Luetaanko ennusteita nyt oikein?

    Pertti Monto, Lama meni - mutta mistä se tuli?; Talouselämä 3/99


     

    - 2.1.   Liukuhihnalle sitouttamiseksi ei riitä optioita?

    Suomessa kuten muissa pohjoismaissa - ja Saksassa ja Japanissa on totuttu ajattelemaan, että yritys on kuin juridinen henkilö, jolla on omat velvollisuutensa - paitsi omistajia - myös muita sidosryhmiä kuten henkilöstöä ja asiakkaita kohtaan. Tämä ajattelu poikkeaa selkeästi amerikkalaisesta sijoittajakeskeisestä kulttuurista, jonka mukaan yrityksen ainoa tehtävä on voiton tuottaminen heille. Englannissa - on useita vuosia eletty amerikkalaisen mallin mukaan. Siellä yritykset alkavat kärsiä jo laatuongelmista, kun työntekijät liukuhihnan ääressä eivät välitä sitoutua työnsä tekemiseen kunnolla. He tietävät olevansa joustoreservi, joka tarpeen tullen heitetään ulos. Sen tietää myös työnantaja - ja myös sen, että työntekijät itse lähtevät heti, jos parempi paikka tarjoutuu. Siksi heitä ei kannata kouluttaakaan. Shareholder Value ei siitä kasvaisi. Ja siksi - laatu kärsii. Näiden työntekijöiden sitouttamiseen ei tarvittaisi edes optioita. Varmuus siitä, ettei heitä ensi kädessä saneerata ulos - riittäisi. Japanissa on vanhastaan tiedetty tämä. Pitkäaikaiset työpaikat ovat luoneet siellä turvaa ja kannustaneet työntekijöitä investoimaan sellaiseenkin inhimilliseen pääomaan, jolla ei välttämättä olisi käyttöä yrityksen ulkopuolella.

    Näkökulma, Merja Saarinen: Liukuhihnalle ei riitä optioita; HS 7.2.1999

    - 2.2.   Työnhakijan - ennustamisen sietämätön vaikeus?

    Suomessa tehdään kymmeniätuhansia henkilöstöarviointitestejä. Mitä ne ennustavat? Ovatko ne luotettavia? Osataanko testien tuloksia tulkita? Työtesteihin kohdistuu liian suuria, epärealistisia odotuksia. Testien odotetaan paljastavan - yksilön saloja, jotka olisivat ratkaisevia työmenestyksen kannalta. Käytettiinpä kuinka tarkkoja tai syvältä luotaavia testejä hyvänsä, tai - käytettiinpä arviointiin useitakin päiviä - ylipääsemätön rima on 25 prosentin selitysosuus. Kun sadan prosentin selitysosuus merkitsee, että jopa myyntimiesten menestyminen pystyttäisiin ennakoimaan täydellisesti, voidaan työmenestyksestä ennustaa vain neljäsosa parhaassakin tapauksessa. Ennakoimattomat ja erisuuntaiset ympäristövaikutukset asettavat ennustamiselle ylittämättömän riman. Ihmistestejä ei siis ole - eikä niitä tule. Työtestauksissa ja henkilöarvioinneissa työnhakijaa tulisi kohdella kunnioituksella - etteivät puheet liiketoiminnan etiikasta jäisi seminaarihömpäksi.

    Petteri Niitamo, Selkoa työtestiviidakkoon; Talouselämä 5/99

    - 2.3.   Tietoverkot - tekevät ihmisiä tarpeettomaksi?

    Tietoverkoihin perustuva talous ja yhteiskunta ei ole ongelmaton, vaan kyse on valtavasta ja nopeasta rakennemuutoksesta. Verkossa menestyminen vaatii uudenlaisia taitoja ja asenteita. Myös liiketoiminnan pelisäännöt verkkomarkkinoilla ovat aivan uudenlaiset. Toiminta on tehokasta, nopeaa ja globaalia. Verkkokauppa on tehokasta, koska niin monta välivaihetta ja turhaa porrasta jää pois. Verkkoon ei kuitenkaan mahdu monta menestystarinaa, joten edessä on raaka karsinta. Monet nykyiset työtehtävät - ja osa yrityksistäkin - katoavat, koska ne eivät pysty kilpailemaan verkon kanssa. Verkon pitäisi synnyttää valtava määrä kokonaan uutta liiketoimintaa, jotta perinteisiltä aloilta karsiutuneet yritykset ja ihmiset saataisiin työllistettyä. Tästä toiminnasta näkyy Suomessa vasta orastavia merkkejä. On epäselvää, voivatko yritykset koskaan työllistää nyt tarpeettomaksi käyviä ihmisiä. Verkon luomat uudet työtehtävät kun vaativat joko suurta asiantuntemusta tai korkeaa luovuutta. Näitä kykyjä voidaan edesauttaa koulutuksella ja kasvatuksella - mutta vaikutus näkyy hitaasti. On yllättävää, että Suomessa ei ole juuri lainkaan keskustelua verkon vaikutuksista työelämään ja yhteiskuntaan.

    Petteri Järvinen: Tietoverkot tekevät ihmisistä tarpeettomia? - Talouselämä 33/98


     

    - 3.1.   Ilo pelkästä olemassaolosta - ei lupaa hyvää?

    Ainainen suorittamisen pakko vaivaa nykyihmistä. On vaivalloista vain olla. Nykyisin harva ihminen tekee konkreettisesti mitään - vaan käsittelee asioita. Tekemiseen ei ole syvää yhteyttä. Ihanne olisi, että työtä tehdessään saisi koko ajan voimaa - eikä vain luopuisi siitä. Valitettavasti työelämän realismi on sitä, että tekeminen on suorittamista. Länsimainen ihminen on tehnyt ympäristöstään suoritusmaailman. Se on yritys hallita elämää, vajavuuden ja riittämättömyyden harhauttamista - siihen ajaa ylemmyys ja turhamaisuus. Jos ihan pohjalle mennään, sieltä löytyy pelko sairaudesta, kivusta, kuolemasta. Millään tekemisellä ei voi tavoittaa keskeistä ihmisyyden tarvetta. Tarve on se, että tuntee olevansa olemassa, juuri minä, tässä hetkessä. Mitä enemmän elää päässään, päämäärissä, ongelmissa - sen kauempana ihminen on olemassaolevasta hetkestä. Matkalla ja perillä: uskalla iloita pelkästä olemassaolosta - hyväksy itsesi - elä kokonaista elämää. Sanomaan ei kuitenkaan sisälly lupauksia menestymisestä - eikä vaikutusvallasta.

    Helinä Siikala: Ilon ja voiman alkeet - Omaehtoinen työ, Talouselämä 36/98

    - 3.2.   Harmaata taloutta - harmaata työaikaa?

    Työuupumus on kavala ja kalvaava tauti. Onneksi yhä useammat alkavat tunnistaa oirehdinnan. Syiden löytäminen ja taudin ehkäisy onkin sitten jo paljon vaikeampaa. Taudin syitä etsittäessä on tutkittava ainakin kahta osasyyllistä. Toinen on työntekijä - ja toinen on ne puitteet, jotka työnantaja työolosuhteilla määrittää. On selvää, että jokaisen on itse opittava tunnistamaan ja asettamaan oman jaksamisensa rajat. Viikon sauvakävely tyky-koulutuksessa ei kuitenkaan auta kuin ohikiitävän hetken, jos paluu arkeen tapahtuu työpaikalle, missä työn määrään ja laatuun nähden on aivan liian vähän resursseja. Ylipitkien työaikojen työpaikkakulttuurit synnyttävät ongelmia monella taholla ja tasolla. Kaikkihan jo tietää, että ihminen pidemmän päälle uupuu, jos joutuu päivittäin kuluttamaan voimavaransa nolliin. Kun voimia ei ole reservissä voi pienikin kriisi kaataa koko korttitalon. Kirjaamattomat ja korvaamattomat ylityöt ovat sitä paljon parjattua harmaata taloutta, jota ei näy työnantajan kirjanpidossa, ei työntekijän kukkarossa, eikä myöskään yhteiskunnalle kuuluvissa maksuissa. Tätä työaikaa ei ikään kuin virallisesti ole olemassa - on vain työn tulokset, jotka syntyvät työntekijän omalla ajalla.

    Ulla Aitta: Harmaata taloutta - harmaata työaikaa? - Ekonomi 9/98

    - 3.3.   Uskallatko johtaa itseäsi - häiriö vai kutsumus?

    Työhön sitoutumisen eri asteita: - 1. Kun mitään sitoutumista ei ole, työ on välttämätön paha, melkein elämää häiritsevä juttu. Sen ainoa tarkoitus on rahan ansaitseminen. - 2. Toisen asteen sitoutuminen on keikkavaihe, jossa työpaikka vaihtuu helposti ja tavoite on edelleen rahan saaminen. Työhön voi kyllä liittyä jotain kiinnostavaakin, esimerkiksi mukavat ihmiset, joita keikoilla tapaa. - 3. Oman työn arvostaminen ja ylpeys omasta ammattilaisuudesta nousee esiin kolmannen asteen sitoutumisessa, jossa oma ammatti luo tälle pohjan. - 4. Kun sitoutuminen lisääntyy, ollaan jo ura-vaiheessa. Kuvioihin tulee halu kehittyä työssä ja ottaa lisää vastuuta. - 5. Sisäistetty kutsumus, sisimmän itsen toteuttaminen, toisten palvelu - tässä on kysymys jo voimakkaasta sitoutumisesta, jolloin ihminen tuntee olevansa oikealla paikallaan. - 6. Vielä tätäkin korkeampi sitoutumisaste on olemassa ja silloin kyse on elämäntehtävästä - missiosta. Silloin työhön liittyy elämääkin suurempi tarkoitus, ja ihminen tajuaa, ettei oma työ sinänsä ole mitään suurta ja ihmeellistä, vaan suuruus on siinä tavassa, miten työ tehdään.

    Kahn-Wiener: Uskallatko johtaa itseäsi - häiriö vai kutsumus?, Uratie 9.4.1999


     

    - 4.1.   Uusiutumisherkkyys suurin kaaoksen rajamailla?

    Tasapainoa ei ole olemassakaan, vaikka me ihmiset ilmeisen halukkaasti uskoisimme siihen ja yritämme yhäkin sitä kohti. Vauhdin kiihtyminen, toimitusketjujen ja -verkostojen monimutkaistuminen, toimitusaikojen lyheneminen ja muu dynamiikka ovat tiivistäneet aikaa ja näyttäneet, etteivät järjestelmät - sen kummemin kuin markkinatkaan - ole koskaan tasapainossa. Kaaosteoria avaa uudenlaisen näkökulman muutosprosessin tarkasteluun. Ellei organisaatiossa ole tarpeeksi muutosta, sitä pitää ajaa sinne vaikka väkisin. Silloin ollaan sopivasti varpaillaan ja herkkyys säilyy. Teorian mukaan uusiutumisherkkyys on suurin silloin kun ollaan kaaoksen rajamailla. Juuri tämä tila mahdollistaa - tai arpoo - innovatiiviset hypyt. Stressiin asti organisaatiota ei kuitenkaan saa päästää. Jos päällä on vahva stressitila, organisaatio voi lamautua pienistäkin häiriöistä tai ympäristön muutoksista ja joutua todelliseen kaaokseen. Epävarmuuden sietäminen on avainasia matkalla kohti parempaa muutosvalmiutta ja kilpailukykyä. Hyvästi tasapaino, tervetuloa kaaos.

    Simo Makkonen: Uusiutumisherkkyys...kaaoksen rajamailla - Uratie 13.11.1998

    - 4.2.   Keski-iän kynnyksellä uudistumishalu tyrehtyy?

    Ihmisen uudistumiskyky on alimmillaan, kun hän on 35-42 vuotta. Tässä iässä fokus on perheen arjessa, taloudessa ja lapsissa. 35-42 vuoden iässä asema työssä alkaa olla vakiintuneessa vaiheessa. Ei siis ole mitään syytä keikauttaa omaa venettä. Ikäryhmän 35-42 haluttomuus ottaa riskejä saa tukea myös elämänkaariteorioista. Jossain tämän ikävaiheen aikana ihminen kelaa rankasti mennyttä elämäänsä. Idealismi katoaa, skepsismi lisääntyy. Tässä vaiheessa ihminen astuu oman sielunelämänsä pohjalle. Suomut tippuvat silmiltä ja hän laskeutuu alas nuoren ihmisen hurmahenkisyydestä. Seurauksena on voimakas realistisuuden kokemus. Näkymät alkavat nelikymppisenä muuttua. Yli 42-vuotiaat ovat takuuvarmaa tavaraa muutoksen suhteen. Heidän iässään uudistumisinto kääntyy uuteen nousuun ja he ovat valmiita ottamaan riskejä, aivan kuin nuorikin polvi. Niinpä tiimien muodostamisessa kannattaisikin suosia eri-ikäisyyttä. Kun kaikki sukupolvet ovat mukana innovoinnissa, tiimi saa korkean riskiprofiilin - sillä on käytössään enemmän arvoja ja sitä myöten kasvava mahdollisuuksien potentiaali.

    Leif Edvinsson: Keski-iän kynnyksellä uudistumishalu tyrehtyy? - Uratie 17.12.98

    - 4.3.   Muutoksissa pätkätyötä kertakäyttöyrityksessä?

    Maailma muuttuu nopeasti ja yritykset varautuvat muutoksiin valppaasti. Esimerkiksi Merita ja Pohjola valmistelevat työväen vähentämistä - eivät työn puutteen takia eivätkä taloudellisista syistä, vaan sopeutuakseen markkinoiden tuleviin muutoksiin. Samaan aikaan Meritan ja Pohjolan pörssikurssit ovat lähteneet nousuun. Pääomamarkkinoiden globaalistuminen on kaiken takana. Pääoman palvonnalla ja muutoksen jumaloinnilla on kuitenkin kääntöpuolensa - ilmiötä voi nimittää yritysmaailman kertakäyttöistymiseksi. Pätkätyöläiset tekee kertakäyttötuotteita kertakäyttöyrityksissä, joiden johto, rakenne, tuotantoteknologia ja omistus vaihtuvat alinomaa. Rahoitusmarkkinoiden mielikuvat määrittelevät hyvät ja huonot toimialat, yritysten strategioiden osuuvuuden ja kehityspotentiaalin. Yritysjohdon haaste on pitää päänsä kylmänä. Hullunmyllyn keskelläkin täytyy huolehtia strategiastaan, investoinneistaan, henkilöstön osaamisesta ja tuloskunnosta - pitkäjännitteisesti. Onneksi jokunen johtaja yhä tajuaa tämän ja uskaltaa tarvittaessa toimiakin kaikkivaltiaiden sijoitusmarkkinoiden signaaleja vastaan. On viisasta sopeutua muuttuviin olosuhteisiin, mutta olisi tyhmää heittäytyä niiden armoille?

    Risto Malin: Muutoksissa pätkätyötä kertakäyttöyrityksissä? - Talouselämä 3/99


     

    - 5.1.   Johtamisen keinot - uhkaus, lahjonta ja kiristys?

    Vaikuttamis- ja johtamistyylit voidaan jakaa kuuteen? Näitä ovat pakko, uhkaaminen, kaupankäynti, tiedottaminen, vetoaminen ja arvostaminen? Työstään motivoitunut ihminen haluaa riittävää ja selkeää tiedottamista. Selkeät ohjeet imevät työntekijän mukaan ilman, että viestiin tarvitsee liittää kielteistä - myönteistä latausta tai palautetta. Innokkaaseen alaiseen puree vetoaminen yrityksen etuun. Arvostava johtaja palkitsee kiittelemällä ahkeraa entistä parempiin saavutuksiin: olet hoitanut asiat mainiosti, jatka vaan samaan malliin. Hieman hiipuneeseen työintoon voi saada potkua sinulle-minulle ajattelusta. Suoraa tai verhottua kaupankäyntiä esiintyy johtaja-alaisuuhteissa kuten elämässä yleensäkin: jos teet tämän homman saat etuja, ylennyksen, rahaa tai vapaata. Jos johtaja ei pystykään motivoimaan palkitsemalla, hän joutuu turvautumaan uhkailuun ja pakkoon. Ne ovat tuttuja keinoja jo lasten kasvatuksesta. Monesti juuri tehokkussvaatimus onkin johtajalle ja työntekijälle takapiru. Se pakottaa johtamistyyliin ja työilmapiiriin, jotka eivät ole kenellekään mukavia? Ihmisten pitää tehdä tulosta hampaat irvessä, jotta yritys edes säilyisi hengissä.

    Markku Ojanen: Johtamiskeinoina uhkaus, lahjonta ja kiristys - Uratie 28.1.1999

    - 5.2.   Johtaminen: johtajan pitää liimata ja räätälöidä?

    Suuryrityksissä on näinä aikoina neljä tärkeää aihetta, joista kannattaa kantaa huolta ~ maailmanlaajuisen strategian kehittäminen, miten saada oikea tasapaino aikaiseksi yrityksen globaalissa portfoliossa eri maiden välillä ~ miten kehittää yrittäjämäistä otetta ja rivakkuutta, ohuen organisaation on oltava joustava ~ tiimin jäsenten on pystyttävä olemaan monen tiimin jäsenenä samanaikaisesti, päässä on pidettävä monta hattua yhtä aikaa ~ eri kulttuurien välinen ymmärrys vaatii huomiota - niitä taitoja johdon on ylipäänsä lisättävä. Johtajat tarvitsevat vanhojen kykyjen ohella kahta uutta taitoa: johtajan on oltava liimantekijä, joka pitää yrityksen palaset yhdessä. Moni toimitusjohtaja ei havaitse tätä, vaikka hänellä olisikin karismaa ja kykyä vaikuttaa. Toinen taito on räätälöinti. Vaikka yritys asettaa selvät tavoitteet, päämäärät ja suoritusodotukset, niitä tarkastellaan budjetissa myynnin kannalta. Yrittäjähenkisessä bisneksessä pitää myös olla kyky istua alas ja miettiä yhdessä - räätälöidä keskeiset kohteet tarkemmin. Moni maailmalla liikkuvista muotiopeista on lähtenyt konsulttien päästä - ei suinkaan yritysten tarpeista?

    Peter Lorange: Johtaja sitoo palaset - Henkilökohtaista - Talouselämä 18/99


     

    - 6.1.   Noterat - Dagens newspeak är farligare än epepe?

    Att individen inte är i centrum för det kärva, anpassningskrävande teknosystemet, vare sig som utgångspunkt eller som mål, är - uppenbart. Däremot kan man diskutera om det längre är enskilda orwellska stater som styr och ställer - eller om det är de så kallade marknadskrafterna eller andra krafter som gör det. Det primära är att individen i Huxleys och Orwells anda i allt högre grad tagits i bruk som instrument, för en effektiv administration, produktion och konsumtion. I allt detta spelar orden och språket en avgörande roll. Genom att ge gamla välkända ord ny betydelse och genom att skapa nya begrepp och termer har verkligheten sakta men säkert antagit den form som de som har makten velat ge den. Det blir klart då vi går från något vi inser att vi inte förstår - epepe - in i gråzonerna mellan olika former av lingua franca och newspeak - som vi tror att vi begriper - och börjar tro att det som är nonsens verkligen betyder något. Detta speciellt om vi av en eller annan orsak inte orkar, vill eller vågar inta en kritisk hållning till det som presenteras oss som - mer eller mindre - självklara sanningar. Lönsamhet och effektivitet är alltid positiva - ord?

    Stig kankkonen: Noterat - Newspeak är farligare än Epepe? - HBL 13.5.1999

     

Copyright © Cloverapilaset 1999
 
HYPER! KLIK!